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2009的年終獎應該發多少 如何設計年終獎
經營者人才網                www.speztex.com                2010-01-12

  在中國移動上海分公司工作的張涼(化名),在2009年歲末,毫無懸念拿到了工作以來的第二個年終獎?粗欠菹喈斢谧约阂粋季度工資的獎金,張涼覺得“沒有驚喜”,因為相較去年,數目“相差無幾”。

  與這家早早分配好了獎金額度的大型集團不同,更多的公司還在小心翼翼地推敲著發放年終獎的標準。戲劇性地先抑后揚的業績數據,就讓不少地產公司的老總們很是為難。

  鑒于2008年底爆發的似乎深不見底的經濟危機,大多數地產公司都制定了相對保守和悲觀的業績目標。2009年下半年蜂擁而上的購房需求讓地產商大跌眼鏡,在驚喜的過后,算盤一打,他們發現:按照年初的業績目標,2009年,他們需要發放一筆巨額年終獎。

  發,還是不發,這是個問題。

  “不患寡而患不均”

  今年員工對年終獎的關注,不在于是否會發年終獎,而是 “變成了‘不患寡而患不均’”,焦健所謂的“不均”,更多指的是是否公平恰當,“而如何體現‘均’,需要技巧”。

  年終獎通常分為兩部分:年底雙薪和業績獎金。北京太和睿信企業管理顧問有限公司(簡稱:太和顧問)的資深顧問焦健表示,“年底雙薪一般不受市場和經營業績的影響,除非企業的確面臨了很大問題。業績獎金是與公司業績直接掛鉤的,主要根據公司的經營情況而定,會存在逆勢上漲或者逆勢下滑的情況!

  但是,2009年宏觀經濟出人意料的跌宕起伏,讓許多公司號不準2010年的經濟脈勢,“在這種大環境下部分經營不錯的企業,可能會把年終獎金多預留一部分,以備后面過冬使用”。在焦健看來,為了增強企業的抗風險能力,年終獎的發放不必一次完成,而是可以靈活處理。

  2008年年底,正逢金融危機爆發,不少企業紛紛削減開支,年終獎的“縮水”沒有懸念。但“今年的情況則復雜得多”。在太和顧問的調研中,今年員工對年終獎的關注,不在于公是否會發年終獎,而是 “變成了‘不患寡而患不均’”,焦健所謂的“不均”,更多指的是是否公平恰當,“而如何體現‘均’,需要技巧”。

  對此,北大方正集團有限公司(簡稱:方正)與上海華誼(集團)公司(簡稱:華誼)兩家大型國企集團的選擇是做崗位評估,力圖更嚴謹地量化每個職位的工作量與重要程度,來體現薪酬分配的公平合理。

  具體說來,“公司從四個方面對每個職位進行打分,包括影響力,溝通的需求,創新的要求以及專業知識要求等。這樣一來職位的分量就出來了,職位多重就稱出來了!狈秸笨偛眉媸紫瞬殴僦x克海如此表示。

  而浙江的家電民企老板電器,在30年的發展中形成了獨特的年終獎“協商機制”。這家公司的年終獎需要經過很多管理層的研究討論,最后由大家協商決定,其中一項重要的原則便是“各部門的平衡”。公司人力資源副總裁任富佳向記者表示,“比如研發部中某些員工的年收入增長了30%,那么作為營銷部中同級別的員工,也不可能升得太少,這其實是內部形成一致意見的過程!

  即便如此,“均”的度依然很難把握。任富佳說道,“我們每年都非常困惑,因為并沒有科學的根據去判斷單個員工究竟該拿多少獎金。但我們已有30年的歷史,大家已經形成一種(協商機制的)文化氛圍。一旦破壞這種體系,就可能會打破這種平衡關系”。

  麥考林公司的CFO張磅有相同的感受,他坦言,“絕對的公平是不存在的,公司能做的,就是盡量減少評估考核的主觀因素,用客觀數據說話!

  那么,如何通過工具的設計,盡量減少評估考核中的主觀因素,以期公司內部可以“黃發垂髫并怡然自得”?

  如何設計年終獎

  有的公司根據年初設定目標的完成情況來兌現,有的則沿用三十年不變的老原則。不過,不管怎樣設計薪酬,管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的——否則,再多的物質獎勵只會適得其反。

  以方正集團為例,方正員工可以拿多少年終獎,完全根據年初設定目標的完成情況來兌現。謝克海稱,每個下屬企業的老總會在年初簽訂目標責任書,責任書上則規定了一年的KPI(關鍵績效指標),“有的企業側重利潤,有的聚焦市場份額,有的以創新為導向,還有的關注應收應付,新產品占銷售比重等等”,HR年末再和戰略部、財務部一起去考核。

  據介紹,方正員工的收入分為A(固定工資)、B(年目標業績獎金)、C(超額利潤獎金)和D(特別獎金)。

  其中,A在平時就發放給員工,剩下的B則根據年底考核的成績發放,C則是超額完成目標責任書中利潤目標后的獎金。

  謝克海表示,“對方正的員工來說,年初確定年目標收入,其中目標年終獎的權重高的可占年目標收入的50%,而年底計算實得年終獎金時,因要考慮個人業績實現系數與團隊業績實現系數,僅B部分個人年終實得獎金可能就差別巨大,同一級別相差五六倍是常見的。而綜合考慮C和D的部分差距就更大了!

  為確保所有員工真正關注本業務單元、本部門及本企業目標實現情況,方正使用了“個人業績實現系數×團隊業績實現系數=年度個人獎金系數”的模式。謝克海認為這種做法也從根本上解決了很多企業平時提倡團隊精神,而到計算報酬時只談個人、不談團隊的做法。

  在方正的這位首席人才官看來,這種模式真正體現了“資源向優秀人員傾斜”的激勵原則。當然,“巨大差異”表達的信息不僅是年終獎金、更包含著巨大的認可。其一直強調“認可”兩個字的價值,因為“認可”的激勵作用通常遠大于年終獎金,當然認可的方式有很多,“例如鼓勵性談話、業績反饋、納入后備人才庫、輪崗、項目參與、有計劃的安排培訓等!

  無獨有偶,華誼集團今年也將績效目標作了進一步細化。原先,集團對二級公司的考核僅限一個總的銷售數字,如今,集團開始將任務細化分配到二級公司和總部各部門,由大家“簽字畫押”,通過明晰權責來更有針對性地激勵員工。

  “危機之后,我們要保證核心人員不受影響,不僅不受影響,薪酬還要完全市場化,”華誼集團總裁劉訓峰稱,“譬如一些技術專家,他們的獎金非但不能降,反而還要增加。否則,其他企業隨時都會把他們挖走!

  劉訓峰表示,“高級管理人員的工資只有市場水平的一半,一般性崗位員工的工資卻遠遠高于市場平均水平!边@種體系造成的直接后果就是“高水準人才流不進來,基層員工流不出去”,眼下,華誼正從總部著手,逐步推進薪酬改革。

  需要指出的是,不管怎樣設計薪酬,管理者都要讓員工相信這種分配方式是公平合理的——否則,再多的物質獎勵只會適得其反。眼下,不少HR不惜增加人力物力,追求與眾不同的激勵策略與不斷翻新的獎金計劃,但如果員工認為不公平而帶著消極情緒投入工作,薪酬激勵的作用也就蕩然無存。

  對此,美世公司的咨詢總監趙素娟建議,“薪酬資源傾斜時,HR必須認識到傾斜不是單方面的,而是公司對員工的能力和業績的認可和期望。換言之,這個員工需要付出更多精力,作出更多貢獻,這樣才能創造出內部公平性的氛圍,也不會挫傷其他員工的工作熱情。不少HR是只知其然,不知其所以然!

  怎樣備好“無米之炊”

  不發或少發年終獎,也許將影響著員工的士氣。HR主管們要想方設法地做好“無米之炊”,換言之,他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段,在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。

  根據美世咨詢的調研,50%以上的公司表示會發2009年的年終獎,有4%的公司表示不發。

  雖然只有五成企業明確表示會發放年終獎,但一些帶有“回暖”標簽的行業,核心員工也許能獲得比往年更多的獎勵。

  焦健表示,地產和金融這兩個受宏觀經濟影響較大的行業,上半年的薪酬大幅回落。但由于行業表現在下半年逐漸轉好,因此這兩個行業的公司,將考慮以多發年終獎的方式,來對核心人才進行激勵。

  不知道員工對這種“補償”的做法是否領情,但根據調查,年終獎的數額發放得當,倒是挽留那些有跳槽心思的員工的“感情牌”。

  不過,在劉訓峰看來,年終獎不過是留住核心人才的其中一種手段,吸引人才的關鍵還在于企業的管理——企業首先要有一個明確的戰略愿景,業務也要相應梳理清晰,這樣才能使員工認同公司的前景。

  在清晰的愿景之上,管理者就需要將人才激勵與戰略目標緊密地匹配起來,通過薪酬體系來推動公司的戰略主張。

  經濟完全復蘇尚需時日,各行業回暖的速度也參差不齊。眼下,仍有不少公司在危機的邊緣掙扎。對HR們來說,在停發或少發年終獎之后,讓員工積極地投入工作似乎成了一項艱巨的任務。這時,HR主管就要想方設法備好“無米之炊”,換言之,他們需要在物質獎勵之外開發出更多軟性的管理手段,在控制財務成本的基礎上更好地激發員工的敬業度和忠誠度。

  在太和顧問做的敬業度調查里,有五個維度可以影響員工的敬業度。從圖表可見,薪酬福利并不是決定著員工是否敬業的關鍵因素。員工更關心自己的工作環境與工作職責的分配是否合理。但如何針對不同崗位的員工的需求,來給予相應的支持,是人力資源部門需要關注的事情。

  “打個比方,對一般員工來說,薪酬福利可能是他最大的驅動因素,如果公司能解決他的薪酬,就能把他的敬業度提高很多。而對中層管理人員來說,公司能不能充分授權或許就是影響他敬業度的關鍵因素。此外,對一些高層而言,老板的領導力及對他們的信任,對他們來說驅動最大。從這個角度看,公司應該在哪些方面下功夫,要具體分析企業文化,并診斷員工處于什么狀態!壁w素娟指出。

  不久前,睿仕管理顧問公司在全球作的員工敬業度調研也證實了這一觀點。睿仕分析了91個可能影響敬業度的因素,最終發現“對員工核心價值觀的個人承諾”是提高敬業度的最主要動力。排名前三的因素還包括了“以公司產品和服務為榮”,及“相信員工的觀點會受到重視”。

  平時的功夫下足了,年終的那筆獎金不過是整個系統里的一部分,并不會對公司士氣和員工的敬業度,產生直接的沖擊!靶匠曛皇亲盍炕畋硐蠡闹笜酥,”焦健表示,“做好薪酬結構、考核的調整,以及找到員工訴求,并解決員工訴求,才是更為長期而重要的事情!

 
 
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